前车之鉴后世之师走出PLM应用误区检测系统【新闻】

前车之鉴，后世之师——走出PLM应用误区

前车之鉴，后世之师——走出PLM应用误区 2011年12月04日 来源： 摘 要：项目成功的原因只有一个，而失败的原因各有不同。本文依据来自PLM应用第一线的资料，按PLM实施过程系统地总结、分析了各阶段具有代表性的主要问题和常见误区，为企业应用PLM系统提供指导，有利于企业结合实际、量体裁衣，降低实施风险、提高应用水平。关键字：PLM 误区 实施目标 计划执行1、 前言主管领导不能提供持续支持，推广工作无法顺利开展；工程师不愿在系统中共享自己的设计资料，并开始吹毛求疵给系统挑毛病；相关部门仍然按传统的纸质资料管理思维来要求系统，并对系统数据的安全性和规范性提出怀疑；不断地收集到新的需求或需求变更申请，导致系统设计不断反复……如果您是企业PLM（产品生命周期管理Product Lifecycle Management）系统的实施者或推广者，一定对以上问题不会感到陌生。PLM作为贯穿产品全生命周期的协同平台，以其企业协同和覆盖全生命周期的管理思想，已经为越来越多的企业所接受。但纵观PLM在企业的应用情况，也存在一些不如人意的地方，究其原因，大都来自技术之外。怎样根据企业自身实际情况量体裁衣，有效处理PLM应用过程中的常见问题，避免步入系统实施的常见误区，已成为PLM能否得到较好应用的关键因素。2、 PLM应用过程中的常见误区PLM要在企业得到较好的应用，需要实施目标、驱动力、方法、检验标准和软件技术等多方面因素的综合。企业引入PLM，一般需要如下过程：· 分析企业对PLM的需求，明确企业当前需要怎样的PLM系统；· 制定可操作的实施计划，明确怎样构造企业需要的PLM系统；· 关注整个实施过程，确保计划得到严格执行。2.1 明确企业需求明确的实施目标能让整个实施过程具有持续不断的驱动力，避免实施过程中的无的放矢，要想明确企业的实施目标，首先必须结合企业实际，分析企业对产品全生命周期数据管理的需求。在这个阶段，通常存在如下误区。· 面子工程在介绍引入PLM系统的必要性和紧迫性时，经常会见到这样的描述：“在同行业的类似企业中，已有50%的企业已经应用PLM系统管理，另有30%正在或者正准备实施PLM，我们现在不是超前了，而是远远落后了。”在信息技术高速发展和电子数据急速膨胀的今天，企业引入PLM管理固然是大势所趋；但随大流，因为自己走在了别人后面就急切地想上PLM，这时PLM已经不再是一个解决自己企业实际需求的系统，而是为自己企业挣面子的工具。讨论PLM的必要性，不是简单的明确企业是否需要PLM，更要知其所以然的弄清企业当前在设计资料的管理上存在什么问题，引入PLM能在多大程度上解决这些问题；同时，还要结合自己企业的实际情况，分析当前引入PLM的时机是否成熟，基础工作的准备是否充分。· 无所不能的PLM“设计流程不畅，变更过程混乱，研发过程不透明，部门间责权不明，相互间的协调、交流占用了工程师大量时间，……”这些都是PLM需求中常见的描述，也是大多数企业中确实存在的问题。方案阶段的PLM系统往往是无所不能的，企业设计过程中存在所有问题都希望通过实施PLM得到解决。企业中很多问题（如“部门间责权不明”）的解决需要组织结构的调整、工作流程的规范和相关规章制度的制定，而这些都需要一个循序渐进的过程，希望通过实施一个管理系统就完全解决这些问题显然不太现实。另外，在某些企业，PLM功能被无限扩大，甚至库存管理、零部件加工进度管理等都被包括进来，这样不仅造成PLM实施难度加大，也会造成各信息管理系统之间的衔接混乱。分析企业需求，明确实施目标，不仅要结合企业实际，更要结合PLM技术和思想的应用范围，考虑实施难度和进度等因素，有效控制实施范围，使实施目标具有较好的可行性。· “一步到位”的PLMPLM是一项系统工程，涉及到企业的业务流程、运作模式、组织结构、人员以及外部的合作伙伴等多个方面，需要各个方面的紧密协作，因此PLM的实施必须坚持“统筹规划，分步实施”的基本原则[1]。而PLM规划时往往存在“想当然”，希望一步到位地使企业的管理水平上一个新台阶。国内企业的信息化起步较晚，基础较薄弱，在上世纪90年代末期才基本实现了“甩图板”，当前数据管理的需求还主要来自大量CAD/CAM工具应用后急速膨胀的电子数据，因此，一期的PLM实施目标应该主要是电子数据的统一管理和简单的工作流程管理，只有通过数据管理和流程管理打下坚实基础后，才能实现后续的配置管理、科研项目管理等功能。2.2 制定实施计划PLM的实施需要详细、可操作的计划，而实施计划的制定需要着眼于选定的实施目标，明确企业才是整个解决方案和系统的拥有者，结合企业实际情况。一般在实施计划的制定过程中容易出现如下问题。· 失之毫厘、谬以千里由于企业相关人员通常欠缺实际的项目经验，实施计划的制定一般以实施公司为主导。而有些实施公司的实施人员已经形成一定的思维定式，从而不愿意再仔细分析企业的实施目标和实际情况，从而造成实施计划的着力点和企业实际需求相背离，导致失之毫厘、谬以千里。如有些企业提出的主要需求是“保证电子数据的安全性”，其本意是对已归档的电子数据进行分级权限管理，但经过多级放大后，最终提供给用户的也许是一个复杂的授权审批流程。避免或减少此类问题的发生，需要在制定实施计划时以选定的实施目标为中心，将实施目标逐步细分企业的实际需求，使实施计划的着力点与企业提出的需求相一致[2]。· 实施公司的PLM系统我们经常会看到这样的情况：在实施公司完成系统交付后，由于没有为企业培养出合格的实施团队或者相关技术人员流失，系统的维护和调整工作无人承担，最终系统也就弃之不用了。由于PLM系统是一项复杂工程，涉及面广，在完成系统初步构造后仍然有较大的维护、调整的工作量，因此实施过程不仅仅是系统的构造和移交，更是知识的传递和团队的培养，企业才是整个解决系统的构造者和拥有者。在制定实施计划时必须将知识传递和团队培养作为一项工作重点，实施公司不仅要根据企业需求构造系统，更要为企业培养合格的实施团队，同时，企业的项目参与人员也不能以监督者和测试者自居，要明确工程师才是系统的最终用户，积极参与到设计、开发工作中来，切实掌握相关技术。· 是BPR 还是PLMBPR（Business Process Reengineering，业务流程重组）是以流程优化为目的的业务流程改进过程，而PLM的实施的主要目的是信息共享和企业协同，实现对电子数据的有序管理，二者的关注点不同，其目标和所采用的方法也不相同。由于PLM的应用可能与一些在传统纸质管理过程中形成的习惯相冲突，需要对结构和工作流程进行一定的调整，这时一定要合理平衡调整所带来的影响和潜在的风险，避免在PLM实施过程中产生大范围的流程重组。因为PLM系统的应用将一定程度上改变工程师的原有工作方式，规范工作流程，工程师本能地就会有一定地抵触情绪，此时再进行大范围地流程重组，可能进一步触犯部门或个人的相关利益，造成更大程度和更大范围的抵触。因此，在制定实施计划，应该关注企业选定的实施目标，避免大范围的流程重组。· 空洞的PLM外壳在有些企业，PLM系统构造完毕，功能也很强大，但不能引起工程师的兴趣，究其原因，PLM系统中没有数据，不能向工程师提供他们所需要的信息。可以把PLM系统比作一座现代化的图书馆，它分门别类的规定了各类资料的存放规则，提供了很多方便的查找工具，但仅有这些还是不能为读者所用，还需要为图书馆中增添大量书籍。在应用PLM系统之前，企业一般没有规范的电子数据管理措施，电子格式的历史资料的规范性、完整性和准确性都很难保证，因此，PLM系统要想吸引工程师的注意，不仅要提供一些方便快捷的工具，帮助工程师解决大量的重复性工作，更要让历史资料的整理和规范工作先行，为导入PLM系统做准备。2.3 严格执行计划好的计划只有通过严格执行才能达到预期效果，而实施计划的执行过程需要实施公司和企业相关人员的相互配合，需要多方人员之间的相互交流，是大多数PLM项目实施过程中的软肋。在该阶段，如下问题都可能导致整个项目的失败。· 关键领导关而不注企业信息化是一把手工程，PLM项目的实施也必须得到企业关键领导的支持。但在实施过程中我们常常看到如下情况：一方面企业关键领导确实支持PLM项目，但不了解其必要性和急迫性，或者不知道从何下手，支持也仅仅停留在口头上；PLM推广人员常常抱怨我的工作受在其它部门遇到了阻碍，因得不到相关领导的有力支持而无法开展。要争取关键领导的持续支持，必须和他们进行不断的沟通，不仅要让他们了解实现PLM管理的必要性和急迫性，更要让他们了解项目进度，明确项目中存在的问题和解决办法，自始至终都得到他们的支持。· 不为人理解的PLM需求PLM实施需要一个团队的合作，需要大量的相互沟通和交流。在需求收集和分析过程中常常出现如下情况：用户需要一个秋千，而实施人员理解为在树上装一把椅子，最终开发人员安装了一个沙发，而由于承载不足，沙发很快就从树上掉下来了。要解决相互间的交流问题，需要增强相互了解，实施人员可以通过了解企业业务流程来理解工程师的需求，而工程师可以通过试用原型系统来了解软件设计思想，最终达到二者的统一。· 亡羊补牢，为时晚矣项目实施过程中，常常在系统设计时感叹当初的需求分析不完善，系统开发时才知道当时系统设计考虑不周全，应用推广时觉得当时的系统测试不严密。没有控制和检验的执行过程往往会使问题在最后才被发现，从而造成大量人力、物力的浪费。如果能在实施过程的各阶段设定质量控制点，并在各实施阶段间形成有效地局部循环检验，确定可能影响系统质量的因素，验证各阶段的交付内容是否与客户的目标一致[3]。另外，还要通过控制和检验确保项目在预定的资金和时间范围内圆满完成。· 局部大于整体因为PLM系统较为庞大或者存在技术瓶颈，有时会存在一些功能上的缺陷，如果在实施过程中不能弄清局部利益和整体利益的关系，导致因小失大。比如在某些项目实施过程中，企业和实施方因某个细节（如界面显示）争执不下，从而导致项目延期或大量精力的耗费，影响了系统的最终应用效果。某些功能上的缺陷并不影响整个项目的顺利进行，只有在实施过程中抓大放小，分清主要矛盾和次要矛盾，抓住选定的实施目标，才能收到较好的应用效果。· 传统观念改变PLM由于多年来纸质管理形成的工作习惯和思维定式，企业相关人员喜欢用传统的眼光来评价PLM系统。比如某些企业纸质资料的审核人员具有一定的随意性，这是当时为了节省图纸送审时间，采用就近处理的一种变通办法，在采用电子流程后，图纸送审已经不再占用工程师大量的工作时间，如果还继续保证审核人员的随意性，这就造成了审批流程的复杂和流程参与人员的不确定。PLM是一门技术，更是一种管理思想，PLM的应用就是要解决传统纸质管理方式不适用于电子资料的问题，需要企业相关人员在观念上做出相应转换。如果按照纸质资料管理的方式来构造、调整PLM系统，一方面会增加系统复杂程度，另一方面可能因为应用多种规则而造成管理混乱。要转变应用人员的观念，一方面需要加强知识传递，促进企业人员的观念转变，另一方面可以采用一些奖惩措施，提高工程师的积极性。3、 结论本文依据PLM在国内企业中的实际应用情况，按照实施过程，汇总、分析了PLM应用过程中有代表性的主要问题和常见误区，为企业的PLM应用提供指导，将有利于降低实施风险、提高实施成功率。参考文献[1] 童秉枢、李建明.产品数据管理（PDM）技术.北京：清华大学出版社. 2000.[2] MetaSDM 实施方法学[EB/OL].http://>

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